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“离场测试-----企业迅速扩张的秘诀”培训报告
“离场测试”理论是上海影响力教育训练集团创始人、总裁易发久老师在“杠杆管理”中提出来的专题内容，对于管理者转变管理理念具有很大的启发作用。离场测试是指当一个企业的经理人不在企业的时候，企业能否还能一如既往地按照原有的轨道发展，并且从中可以评价经理是否是称职的主管。
“离场测试管理系统”其实是为企业扩张做准备的。扩张是每个企业的固有本性，主讲者说不想扩张的经营者是难以置信的，因为对手的存在会使你面临竞争，不进则退；其次是内部员工的期待，只有企业不断发展壮大，员工才能看到并实现他自身的愿望，因此一个不思进取的企业是会令它的员工感到失望，从而带来一系列问题。但扩张行为其实也面临很多风险，现实中不少企业确是在扩张中轰然倒塌。这方面的案例何其之多，远的如央视历次“标王”的结局，无论是“秦池”还是“爱多”、“熊猫”（手机），均没有逃脱这个宿命。近的如济南三株公司:这个鼎盛时期年营业额达到80亿的公司盛极而衰只花了半年时间，新疆德隆高达400多亿的资金黑洞更是在极短时间内便轻易摧毁了唐万新们金融帝国的狂想。这么多案例的背后一定有很多共性的东西可以借鉴、总结。著名的CEO柳传志先生的一句名言是如此深刻:小公司做事，大公司做人（“做人”指经营人这种资本）。可见，企业扩张的根本前提既不是资金，也不是市场，而是“人”！从这个角度来说，“离场测试管理”实际上是解决人的问题。
中国自古有言:“教会徒弟，饿死师傅”，于是师傅在传授的过程中总是留了一手，造成好的东西没有发扬光大，甚至从此失传。如果企业中的管理者也有这种思想，那么对企业人才的培养和发展会带来很大的制约。针对这个现象，很多企业也针对“师傅”采取了很多激励措施，让“师傅”甘愿把绝活毫无保留的传授给“徒弟”。在三星电子，主管升职的必要条件就是:你不在场时，你的下属跟你在场时做得一样好。那么，如何才能做到这一点呢？下面来谈谈具体操作“离场测试”的步骤:
第一步 告诉他应该做什么？
在人力资源管理稍稍规范一点的公司，都有比较完备的职位说明书，里面会提到这个岗位的基本情况、工作内容、权责、任职条件等因素，但很多职位说明书对工作内容的描述模糊不清，员工在拿到职位说明书后根本不知道做什么，所以，对于职位描述，必须做到以下几点:1、没有人教导，任何一位新人拿着岗位说明书都知道做什么；2、将形容词数字化；3、职位说明书不是三、五条，而是三、五十条，要非常具体和详细。
***上面三点要求最重要的是第二条:将形容词数字化。肯德基，它的炸薯条不但有细致的操作方法，连时间都是一样的:2分40秒，尽管操作工不同，但每个肯德基店里炸出来的薯条是一样的。怎样将形容词数字化呢？
1头脑风暴法----立即可以实施的方法
  把本岗位人员、与本岗位有关的人员叫到一起，让大家畅所欲言，将提到的职位描述全部记下来，然后进行整理，这样才可以做到全面、详细。
2六点优先工作制----中长期见效的方法
就是要在上班前把每天/每周最重要的六件事是什么，按照重要程度依次排列，先解决最重要的；做好这六件事的标准是什么？什么时间完成？写在纸上，规定时间到后看是否完成，完成效果如何，怎样进行改进……
3可口可乐人力资源管理核心---中长期见效的方法
可口可乐公司的TCCQS管理系统是八个字:“写你所做（过去半年），做你所写（未来半年）”，所有员工将自己做的每一件工作都写出操作步骤，将最好的操作步骤整理成公司操作规程，一个员工的进步，就会带领整个公司进步。其次按员工下半年的计划作为检查其工作的依据。
第二步 告诉他做好的标准是什么？
在职位说明书中，应针对职位描述设定绩效指标和考核标准，明确指出做好这部分工作的重点是什么？标准是什么？1、你不在场时，他完全知道做什么以及会得到什么后果2、将形容词量化3客户就是裁判
***绩效考核:“客户就是裁判”
一般员工是否知道何时加薪？回答是大多数人都不知道。确实，员工的加薪很多时候只在老板的脑袋中，这往往会导致公司会出现很多只会迎合老板的人。其实加薪事关员工的利益，决不可等闲视之。松下幸之助也曾说:一个人首先是自私的。所以员工必定是首先满足自己，从这个意义上说，只有员工的成功，企业才能成功。
既然员工的加薪很重要，那么加薪的依据无疑就是绩效考核了。员工的绩效最终确认者是谁？是客户。某个500强企业在招聘时的一个提问颇有意思——
问:你的工资是谁给的？有三个被选答案:
A老板给的（结果:不被录用，他很可能只会讨好老板。）
B我自己给的（结果:不被录用，他会努力，但很可能没有绩效。）
C客户给的（结果:予以录用，只有被客户认可的劳动，才会获得利润。
其实在这里还需要引入一个很重要的概念，那就是内部顾客链。内部顾客的定义是:谁购买你的劳动，谁就是你的顾客。它是相对外部顾客而言的，企业内部各个部门之间便是内部顾客链的组成部分。所以对设计部而言，它的顾客是生产部，生产部的顾客当然是销售部，秘书的顾客是老总，而司机的顾客是谁？是乘客而不只是老总（这似乎可以解释大多数企业的司机为何对老总俯首听从而对普通人很刁钻的缘由，如果引入内部顾客的概念，让他的顾客来评判绩效，相信会改善不少）。
第三步 训练他怎样才能做好？
在下属了解了该做什么以及应该要做到的结果后，主管就应该针对如何达到这个标准对下属进行有系统有计划的训练。作为管理者来说，日常重要的事项应当是尽量从琐事中解放出来，多花精力去训练员工如何做好工作，员工只做需要考核的部分就可以了。培训者是谁？当然是管理者，其次是引入专业的培训师。所以有人说管理的实质就是教会员工，想来颇有道理。当然，培训势必会带来一个代价问题，但是需要明白，培训很贵，不培训更贵——一群不合格的员工有时会导致企业产生巨大的损失，所以这个道理并不难理解。
训练体系建立3原理:
1、        针对性原理
按第二条标准（绩效）完成第一条任务（岗位描述）
管理者就是培训者。贝尔公司总经理说过“高明领导者领导员工思维，不高明领导者看管员工行为”。
2、系统性原理
A职能制---横向  如:人力资源、市场、财务、营销……
B阶层制—纵向  如:新入司员工、通用技能、部门主管、总经理……
C个人发展制  为员工做个人规划（员工预计在本公司工作的时间、目标）
   假如一个应聘者他想在公司工作三年后自己去开办一个公司，请问对于这样的员工你是否录用？录用这样的员工肯定会有一定的风险，万一他学成以后与公司成为对手这是非常麻烦的事情。但是公司的开办也是需要资金的，所以对于那写有能力但是资金不足的人在这三年中肯定会拼命、努力的去干活，给公司带来效益。在这期间，你可以给他跳槽的条件分等级，达到每一级所需能力就给他晋升的机会，直到达到跳槽的所有条件时，反正公司是要扩张的，那你就给他一个市场去运做，大多数情况说他会选择内部“跳槽”这也是留住优秀人才的一个办法—为员工做个人规划。
3、组合性原理
A个性技能------一对一教练
  此层次的培训内训就可以完成，由需要培训部门的直接领导参加就好。也可参加一定的公众演讲课程。
B专用性技能（企业技术、技能）
此层次的训练也是内训就可以完成。
C适用技能（所有企业都适用的课程）
此类型的培训最好参加外训----公开课
第四步 放手让他去做
经过前面三个步骤的准备工作，下属已经知道了该做什么、做好的标准是什么以及达到标准的知识技能，接下来主管就要放手让他去做，让他在实践中获得成熟和提升，真正达到自己顺利离场的目的。往往下属在刚开始独立工作的时候，会出现很多错误，这时主管就应当进行适当的控制和纠正，对于出错一定要根据性质加以区别对待:
A态度错误类:应当采取惩罚+教育的方式，惩罚只针对已发生的错误，而教育则是针对未来的工作。
B能力错误类:应当让其上司承担责任，下属出错，上司受罚。理由是:
没有发现下属的能力不济；用人不当，不行者当不用；授权不当，后果不受控制；未经培训，技能培训欠缺。
C创新错误类:应当在鼓励的同时加强必要的控制，因为没有控制的授权（信任）就是风险。
第五步 反复教练，直到你可以离场
让下属放手去做，在做的过程中不断纠正和训练，使他真正能胜任岗位。这就类似于在岗培训，通过在实际岗位上反复的训练，使他掌握知识和技能。而衡量这一步的标准就是即使你不在现场进行指导和监控，他仍然能达到你的要求，这时你就可以离场了。值得注意的是，在初期进行“离场测试”时，一定要注意在掌控范围内进行，直到他已经充分得到了训练。
第六步 离场之后，你可以去做更应该做的事情
接受上司新的任务（实质就是扩张的前奏了）
提升自己的边际能力（自己的分外事，领导的分内事）
思考
学习、积累
改善（管理者就像修路工，任务是不断的去完善制度）
……
这时候的你觉得工作是非常轻松和快乐的，因为你已经培养了能独当一面的下属。
第七步 让他也学会“离场测试”，重复1－7步骤
你对下属的训练并没有完成，这是最后一步，也是最重要的一步:训练他学会“离场测试”。只有完成了这一步，才会形成新的管理循环。只有下属学会了“离场测试”，你才有更进一步的发展空间。


总结:
管理的最高境界是:1、简单复制原则，即让傻瓜都能做对；2、缺少任何一个人，组织都能正常运转。这些也是知识管理中提到的观点:将员工个人的知识转变成组织的知识，而不是随着员工个人意志的转移而转移或消失。可口可乐TCCQS体系的核心理念就是:写你所做，做你所写，而衡量这个的标准就是:写出任何一个未经岗位训练的人，如果按照你写的去做，都可以做出一模一样的事情出来。
成功的管理者并不是越忙越好，如果组织缺少他就不行，就证明他在管理过程中存在着很大问题。“高明的领导者领导员工的思维，不高明的领导者看管员工的行为”，如果你想了解你的管理和领导水平，那就来个“离场测试”吧。